En ce début d’année 2025, dans un contexte géopolitique plus tendu que jamais, avec une instabilité et une incertitude des marchés économiques, les entreprises sont soumises à des pressions fortes. Cet environnement est-il susceptible d’accentuer des conditions de travail plus compliquées entrainant des volontés de démissions plus importantes ? Pourquoi aujourd’hui les salariés démissionnent ? Comment les fidéliser et les retenir ? Et d’ailleurs, faut-il les retenir à tout prix ?
Au 3ème trimestre 2024, la France a enregistré 481 200 démissions de contrats à durée indéterminée (CDI), dans le secteur privé (hors agriculture, intérim et particuliers employeurs). Cela représente une hausse de 2,3 % par rapport au trimestre précédent, confirmant une dynamique toujours soutenue du marché du travail. En intégrant les ruptures anticipées autorisées de contrats à durée déterminée (CDD), le nombre total de démissions atteint 529 200.
Comme l’illustre le graphique ci-contre(1), le nombre de démissions a connu une forte hausse après la crise du COVID-19, marquant une rupture avec les tendances observées auparavant. Cette augmentation, amorcée dès 2021, s’est prolongée dans le temps sans réelle inflexion, suggérant une transformation durable du rapport au travail. À ce stade, la tendance qui est au plus haut ne montre aucun signe de repli. Ces données témoignent d’une mobilité professionnelle persistante, et d’un marché de l’emploi où les salariés n’hésitent pas à changer d’employeur ou à réorienter leur carrière professionnelle.
Selon une enquête menée en 2025 (2), 36 % des salariés français envisagent de démissionner, dont 10 % avec certitude. Leurs motivations sont variées, mais certaines reviennent de façon récurrente :
Aujourd’hui, les attentes des collaborateurs évoluent : la recherche de meilleures conditions de travail prime sur la seule rémunération. Si cette dernière reste un critère important, des aspects tels que la qualité de l’environnement de travail et l’alignement des valeurs personnelles avec celles de l’entreprise prennent une place de plus en plus centrale.
Pour les entreprises, cette tendance est un facteur de risque notoire mais doit être vu comme une opportunité. Ce constat est l’occasion de se saisir, plus fortement, des politiques liées au bien-être au travail afin de pouvoir mieux répondre aux attentes et besoins des collaborateurs. Il est également révélateur des progrès importants qu’il reste à faire malgré les efforts affichés des entreprises ces dernières années pour améliorer la qualité de vie au travail.
Par ailleurs, il est important de ne pas négliger d’autres facteurs, plus difficiles à détecter, mais qui peuvent fausser la perception de la motivation et de l’engagement des collaborateurs. Ces signaux faibles sont :
Ces facteurs sont, certes, des freins à la démission, mais des postes offrant une meilleure stabilité ou de meilleures perspectives d’évolution pourrait suffire à les transformer en éléments déclencheurs d’un départ.
Une étude récente (3) met en lumière les raisons pour lesquelles les salariés quittent leur emploi, révélant que les entreprises continuent d’utiliser des stratégies de recrutement et de rétention obsolètes. Malgré des efforts pour améliorer le bien-être des collaborateurs, beaucoup d’entreprises échouent à offrir une expérience collaborateur satisfaisante. Les collaborateurs cherchent un travail qui a du sens, un environnement respectueux et des opportunités d’évolution. Les recherches montrent que les départs sont souvent motivés par un environnement de travail non satisfaisant, un manque de progression, des relations de travail toxiques et un sentiment d’absence de reconnaissance. Les managers doivent donc comprendre les motivations individuelles des collaborateurs et adapter les postes pour répondre à leurs aspirations.
Cette étude montre que les principales raisons pour lesquelles les collaborateurs quittent leur emploi sont variées et peuvent être regroupées en deux grandes catégories de facteurs :
Ces deux forces agissent souvent ensemble. Une expérience négative peut intensifier l’attrait pour une nouvelle opportunité. Bien que ces facteurs puissent se combiner de diverses manières en fonction du contexte, l’étude ressort que l’ensemble des facteurs s’articulent principalement autour de quatre grands raisons de démission :
Ces motivations de départs démontrent l’importance d’avoir en entreprise des approches proactives et personnalisées pour aider à réduire le turnover et à améliorer la satisfaction au travail, en alignant ces besoins individuels aux enjeux de l’entreprise.
Dans ce contexte, la question des approches RH permettant d’accroitre la fidélité des collaborateurs se pose fortement !
Mais si les attirer est un déjà défi, les retenir en est un autre, souvent plus complexe. Et il ne se joue pas uniquement sur le terrain du salaire. La tentation est forte de croire qu’une meilleure rémunération suffit à fidéliser. Pourtant, dans les faits, même les talents d’exception ne restent pas uniquement pour l’argent. Ce qu’ils recherchent dépasse la logique purement financière.
Il est essentiel de pouvoir créer un environnement motivant et engageant. Pour cela, les collaborateurs veulent trouver du sens, être écoutés, reconnus, pouvoir agir et voir que leurs idées ont un impact réel. Ce sont ces éléments, bien plus que les bonus, qui nourrissent leur engagement sur le long terme.
De plus en plus aujourd’hui, les collaborateurs attendent un environnement stimulant, où les valeurs de l’entreprise sont prises en compte, mais surtout que leur valeur personnelle soit perçue, respectée, et où leur singularité soit prise en compte. Ils ne cherchent pas des privilèges, mais des preuves concrètes qu’ils comptent. Ils veulent sentir que leurs besoins sont entendus, que leur implication est comprise, et que leur évolution est considérée de manière individualisée. Pas pour recevoir un traitement de faveur, mais parce qu’ils fonctionnent différemment, et qu’un cadre trop rigide, voire toxique peut vite les étouffer.
Si les entreprises veulent retenir leurs talents, il ne suffit plus de parler de « bien-être au travail » ou de proposer une énième formation sur le leadership. Ce que recherchent aujourd’hui les collaborateurs, ce sont des signaux clairs d’attention, d’écoute et d’adaptation, à la fois sur le plan individuel, collectif et culturel pour avoir un alignement entre les besoins personnels et les objectifs de l’entreprise.
Regardons de plus près quelques leviers concrets à actionner pour les fidéliser durablement sur l’ensemble des niveaux de l’entreprise.
Dans un monde du travail en mutation, où les attentes des talents évoluent rapidement, la qualité de la relation humaine et la reconnaissance personnalisée deviennent des leviers essentiels. Il ne s’agit plus de manager des équipes comme des blocs monolithiques, mais bien de considérer chaque collaborateur dans sa singularité, avec ses besoins, ses aspirations, et son rythme.
Pour créer un environnement propice à l’engagement et à la fidélisation, les pratiques managériales doivent se réinventer autour de quatre piliers concrets : une écoute sincère et agissante, une flexibilité réelle dans les parcours, une reconnaissance qui a du sens, et une personnalisation des objectifs au service des enjeux de l’entreprise. Fidéliser, c’est Individualiser pour un rendre un collectif plus fort.
Les 4 piliers principaux :
L’écoute ne doit pas être un simple rituel managérial. Elle doit devenir une pratique constante et incarnée, où les feedbacks des collaborateurs sont non seulement entendus mais pris en compte. Donner de l’espace à la parole, oui, mais surtout y répondre par des actes, même modestes. Car rien n’est plus démotivant que de s’exprimer dans le vide.
Tous les collaborateurs n’entrent pas dans les mêmes cases. Certains veulent explorer de nouvelles voies, d’autres approfondir des compétences. Certains visent une expertise, d’autres une fonction transversale. Le rôle du manager n’est plus de guider vers une trajectoire toute tracée, mais d’accompagner des cheminements individuels. Une carrière réussie n’est plus forcément linéaire, mais elle est, de plus en plus, alignée entre ses besoins et ses valeurs avec ceux de l’entreprise.
Empêcher un collaborateur d’évoluer au bon moment peut l’inciter à partir. Il faut parfois bousculer les règles internes pour lui offrir des opportunités à la hauteur de ses compétences. Accepter l’idée d’un chemin sur-mesure, adapté à ses aspirations et à son potentiel, est une forme d’intelligence managériale. Et pour cela, il faut parfois sortir d’un cadre conventionnel ! Il existe, par exemple, de nombreuses raisons de faire appel au coaching professionnel, pour en faire un levier de développement de potentiel pour un collaborateur.
Les collaborateurs les plus engagés ne cherchent pas des médailles. Mais ils ont besoin de savoir que leur implication est vue et reconnue, en particulier lorsqu’ils dépassent leurs objectifs, qu’ils s’investissent au-delà du cadre normal, ou qu’ils prennent des initiatives. Cette reconnaissance peut être symbolique, verbale, ou s’incarner dans une mission valorisante : ce qui compte, c’est qu’elle soit juste.
Trop souvent, les fiches de postes ou de mission sont trop génériques, et se réduisent à des objectifs de performance mais peu souvent accompagnées avec des objectifs personnalisés en termes d’expertises ou de compétences relationnelles. Fidéliser, c’est aussi veiller à adapter les parcours de chacun à des responsabilités et des formations répondant aux aspirations réelles du collaborateur. La finalité est de les faire grandir professionnellement, et non à les conformer à des standards de progression figés ou à des objectifs RH abstraits.
Si l’engagement collaborateur repose sur une attention individuelle portée aux besoins et aux aspirations de chacun, les leviers collectifs et culturels jouent un rôle tout aussi fondamental. L’expérience collaborateur se tisse aussi dans le quotidien de l’entreprise, dans l’état d’esprit, dans la dynamique d’équipe, dans le sentiment d’appartenance, ainsi que dans la clarté de l’organisation et des objectifs.
Les 3 fondamentaux à surveiller :
Malgré des entretiens de départ, la plupart des entreprises sous-estiment les raisons profondes des démissions pour deux raisons majeures :
Pour toute entreprise apprenante, connaitre les vraies raisons de départs permet de faire évoluer les environnements de travail de façon positive. Quitte à passer par des tiers de confiance, les connaitre est un véritable atout. Un offboarding bien accompagné, respectueux et structuré, doit permettre, de clore positivement une relation, en laissant une trace de reconnaissance et de professionnalisme.
Si les conditions de départ sont importantes, celles d’arrivée au sein d’une entreprise le sont également. Même si cela est très peu pratiqué dans les entreprises, un entretien lors du onboarding d’un nouveau salarié est profitable pour connaitre les causes de sa démission et mieux connaitre ainsi ses motivations de fidélisation. Un collaborateur est plus enclin à se confier dans sa nouvelle entreprise que dans un climat plus stressant qu’est celui de sa démission.
La qualité de vie au travail n’est pas qu’une affaire d’ergonomie ou de baby-foot. Il s’agit d’un équilibre entre les conditions matérielles (locaux, outils fonctionnels, organisation du temps…) et les relations interpersonnelles (cohésion d’équipe, sentiment de sécurité psychologique, confiance envers la hiérarchie…). Les entreprises qui investissent dans ces deux dimensions créent un climat propice à l’engagement. Un accent particulier doit être mis sur la sécurité psychologique et le régulation des émotions. Comme nous le démontrent les neurosciences en management, il s’agit de 2 piliers indispensables à la performance et au bien-être des collaborateurs.
Les managers jouent un rôle pivot dans la fidélisation. Non seulement ils insufflent un état d’esprit et donnent le cap, mais ils incarnent aussi, dans le quotidien, les valeurs de l’entreprise. Former les managers à la posture d’écoute, à la gestion de la diversité des profils et à l’animation du collectif est un levier puissant pour renforcer la rétention des collaborateurs.
Au-delà des politiques RH ou des parcours professionnels bien balisés, la culture d’entreprise agit comme une force souterraine, souvent intangible, mais déterminante. C’est elle qui détermine l’état d’esprit, fixe les valeurs et la raison d’être de l’entreprise, oriente les comportements, forge les liens de confiance (ou les fragilise). Dans un monde du travail en quête de sens et d’authenticité, cette culture partagée devient un repère pour les collaborateurs, une boussole qui les guide et les fidélise. Lorsqu’elle est incarnée au quotidien, elle crée un socle de sécurité, d’appartenance et d’alignement. Lorsqu’elle est absente ou désincarnée, elle fragilise l’engagement, même dans les organisations les mieux dotées en avantages. Fonder une culture solide, ce n’est pas figer un cadre rigide, mais construire une dynamique vivante, lisible et partagée.
Les 4 axes stratégiques à renforcer :
Le besoin de sens n’est ni une mode managériale, ni une mode philosophique. Il est une réalité de plus en plus centrale pour de nombreux collaborateurs. Donner une vision ambitieuse, lisible, et connectée aux enjeux sociétaux et aux enjeux de l’entreprise, permet aux collaborateurs de se projeter et de comprendre l’impact de leur contribution. C’est un moteur de fidélité fort, car il nourrit la motivation intrinsèque. Donner du sens au travail quotidien, c’est relier les besoins individuels à un projet plus grand et inspirant qu’est celui de l’entreprise.
Dans un monde du travail en quête de sens, les entreprises qui souhaitent fidéliser durablement leurs collaborateurs ne peuvent plus se contenter de promesses ou d’avantages matériels. Ce qui retient aujourd’hui les collaborateurs, ce sont souvent des éléments moins tangibles, mais bien plus structurants :
En somme, ce triptyque (raison d’être, valeurs, RSE), ne relève plus du déclaratif, mais du stratégique. Il façonne une culture d’entreprise forte, cohérente, et inspirante. Et dans un contexte de mobilité accrue, il devient l’un des piliers les plus solides de la fidélisation.
Les collaborateurs veulent comprendre ce qui se joue dans leur entreprise. Une communication descendante opaque ou rare alimente la méfiance. À l’inverse, une communication sincère qui partage les avancées, les réussites mais aussi les défis, renforce le lien de loyauté et favorise l’implication de tous.
Certaines dynamiques internes ne peuvent être débloquées ou accélérées qu’avec un regard extérieur. Le recours à des coachs professionnels d’équipe ou d’organisation, des consultants en transformation ou des facilitateurs permet de poser un diagnostic lucide et d’ouvrir des espaces de parole et de co-construction. Cela envoie aussi un signal fort : celui d’une organisation qui prend soin de ses équipes et qui ne craint pas de se remettre en question.
Comme nous l’avons vu, les facteurs de démissions sont nombreux. Quelques soient les efforts de l’entreprise pour créer des environnements épanouissants, les démissions restent inévitables. Au-delà du coût financier d’un départ (estimé par certaines études en moyenne, entre six et neuf mois de salaire, voire le double du salaire annuel pour certains postes de direction), se pose la question de savoir s’il faut à tout prix vouloir retenir les collaborateurs, y compris « retenir les talents » ?
Cette logique semble de plus en plus décalée avec les aspirations actuelles des collaborateurs. Plutôt que de s’accrocher à leurs collaborateurs comme à des biens précieux, les entreprises gagneraient à repenser leurs politiques RH. Car aujourd’hui, les collaborateurs, et pas seulement les jeunes générations, ne cherchent plus à faire carrière dans une entreprise. Beaucoup privilégient la diversité des expériences et le sens de leur travail à la stabilité. Certains alternent CDI et missions freelance par choix, et non par défaut. Ce phénomène du salarié qui butine d’une entreprise à l’autre, devient la norme dans les bassins d’emploi dynamiques.
Parallèlement, l’essor du travail indépendant confirme ce besoin d’autonomie. Dans des secteurs très demandés comme la tech, la data ou la cybersécurité, de nombreux experts préfèrent enchaîner les missions en freelance plutôt que de s’engager durablement avec un seul employeur. Et il ne s’agit pas d’un rejet total de l’entreprise, mais d’une quête de liberté, parfois au prix d’une moindre sécurité.
Face à cette évolution, certaines entreprises commencent à changer de politique RH. Plutôt que de lutter à tout prix contre les départs, elles les organisent. Ce changement de posture consiste à passer d’une gestion des collaborateurs à une gestion des flux des collaborateurs. La finalité recherchée est d’intégrer les départs dans une stratégie RH globale avec différents objectifs comme :
En fluidifiant ainsi les parcours, les entreprises y gagnent : un vivier de talents élargi, des postes pourvus plus rapidement, des économies sur les coûts de recrutement… et une image plus moderne et attractive. En somme, il ne s’agit plus de garder ses collaborateurs à tout prix, mais de leur permettre de partir… et peut-être de mieux revenir.
L’entreprise est un système vivant qu’il faut savoir entretenir, faire grandir et en améliorer la valeur régulièrement.
Le mythe de la fidélité à vie entre un salarié et son entreprise s’effrite peu à peu. Aujourd’hui, les trajectoires sont plus fragmentées, les attentes plus affirmées, les aspirations plus exigeantes. Les entreprises qui refusent de l’entendre s’exposent à un turnover constant, voire à une érosion silencieuse de l’engagement. Dans un contexte marqué par une hausse continue des démissions, il devient essentiel de dépasser les analyses superficielles pour comprendre ce qui se joue réellement dans les dynamiques de départ et de fidélisation.
Mais à bien y regarder, cette instabilité apparente n’est pas une menace… c’est une opportunité. Celle de remettre à plat les fondamentaux de la relation au travail. Les neurosciences cognitives le confirment : notre motivation profonde, notre capacité à nous engager et à apprendre durablement, dépendent en grande partie de la qualité des relations humaines. Confiance, reconnaissance, écoute, sentiment d’appartenance ne sont pas des « bonus », mais des besoins fondamentaux de notre cerveau social. Les environnements de travail qui les nourrissent créent les conditions d’un engagement sincère et durable.
Par ailleurs, la question se pose de ne plus chercher à garder coûte que coûte ses démissionnaires, mais plutôt de créer les conditions d’une fidélité choisie, alignée, et mature. De ne plus opposer mobilité et engagement, mais de comprendre qu’un collaborateur épanoui est aussi un ambassadeur, qu’il reste ou qu’il parte.
Les entreprises les plus résilientes seront celles qui accepteront de sortir d’une vision figée de la gestion des collaborateurs. Celles qui sauront accueillir les départs sans les redouter, préparer les retours sans les forcer, cultiver des liens durables sans imposer de chaînes invisibles. En somme, ce sont celles qui auront compris qu’au XXIe siècle, la loyauté ne se décrète pas. Elle se mérite. Et surtout, elle se co-construit au quotidien.
Car ce sont ces environnements humains, respectueux, reconnaissants, sécurisants, alignés et porteurs de sens, qui fidélisent durablement, et qui, souvent, font émerger de véritables expériences collaborateurs différenciantes.
(1) DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/les-demissions
(2) DIGITIZ : Sondage réalisé par l’intermédiaire de l’organisme spécialisé en statistiques Flashs, qui a interrogé 1 000 Françaises et Français en activité dans le secteur tertiaire : https://digitiz.fr/resolutions-salaries-2025/
(3) Harvard Business Review -Avril-Mai 2025 – Pourquoi un salarié quitte-t-il son poste ?
eMOTION CONSEIL- Bruno DELATOUCHE – 2025/04
